領導人教練 Wen 專訪－打破自我懷疑，找到生命裡的天職

人人都說矽谷是孵化夢想的地方，也是新創友善環境。在許多人夢想進入矽谷的高度競爭下，我們想透過 Wen 的故事和大家聊聊他是如何從台灣去到美國矽谷，且順利在當地找到工作，還一路過關斬將成為團隊領導人。

從台灣到美國工作的必備軟實力

現為領導人教練的 Wen ，具多年科技業工作經驗，且曾於矽谷新創擔任主管職。Wen 先是在台灣完成計算機工程學程，才遠赴美國攻讀碩士學位。然而，畢業後的求職之路並不順利。對於需要工作簽證的國際學生來說，求職過程充滿挑戰。Wen 的第一次面試機會來自於 Microsoft，當時是透過電話面試，很可惜的是他並沒有能通過。Wen 並未因此氣餒或放棄。他會在每一次面試後回顧自己的表現，甚至在回家後重新思考面試中未能回答出的問題，並主動寫信給面試官，告訴他們自己想出了答案，讓他逐漸累積了實戰經驗。

Wen 還進一步分享到，當時他基本上隨時攜帶電腦，並準備好要向面試官們介紹自已開發過的 App ，這種積極的態度和不懈的努力，讓 Wen 最終獲得了第一份工作且順利獲得工作簽證。Wen 認為主動出擊並積極展現自己的能力，看面試官們了解自己是真的可以為他們帶來價值的，是幫助他在美國找到工作很重要的軟實力。也正因為有著這樣的性格，Wen 在職場上也漸漸開始展露頭角。

內向者也能成為主管，主動解決問題是成為主管的潛在特質

工作後期，由於 Wen 的主動讓他的主管注意到他有成為主管的潛力。當時 Wen 並未對管理職感興趣。他希望能在一個屬於自己的領域中安然度過職涯。他看到身邊許多領導者都是外向且善於交際的人，更堅定自己較適合做技術工作的信念。他認為自己的極限可能就是成為一名優秀的架構師，專注於技術領域。他識趣的說：「我選擇要念電腦，就是因為我可以不用跟人講話。」

剛開始 Wen 收到這個提議時，他的第一個想法是「怎麼可能！主管是不是想錯了？」但 Wen 的主管並不這麼認為，他觀察到 Wen 與其他工程師最大的差別是，Wen 不只是執行者，更是問題解決者，當他發現一些現有流程中的問題會去思考如何優化。例如，在編寫程式時，規範（spec）不完整常常導致誤解並浪費時間。Wen會主動介入，提出改進建議，確保整個團隊能夠更加順暢地合作，從而提高整體工作效率。這種積極改進流程的態度，讓 Wen 在團隊中脫穎而出。他並不只是停留在技術層面，而是關注整個公司的運作流程，這種超越職責範圍的視野和行動力，讓 Wen 的主管鼓勵他嘗試擔任主管職位。

接任管理職初期， Wen 並沒有直接擔任主管角色，而是同時擔任個人貢獻者 (IC) 和主管。這種循序漸進的方式讓 Wen 得以在不完全放棄技術工作的情況下，嘗試領導和管理的職責。在這個過程中，Wen 觀察到他的主管如何以內向的性格成功地領導團隊，並發現自己也可以從中學習和成長。這位主管不僅展示了出色的領導能力，還給予 Wen 足夠的支持和指導，這讓 Wen 感到即使是內向的人，也能成為優秀的主管。

透過師徒制，慢慢找到重視團隊成員的領導風格

Wen 提到自己是透過觀察自己的主管的帶領方式，並以真實的職場狀況來摸索。他並沒有接受過正式的管理訓練或課程。Wen 在軟體業已經工作了近 20 年，早期公司對於主管的訓練並不多。公司經常會把最優秀的個人貢獻者（Individual Contributor）提拔為主管，由於主管和個人貢獻者的專業技能大不相同，這種做法常常成效不佳。

Wen 的成長更多來自於師徒制的模式。他的主管非常優秀且願意手把手地教導他。Wen 回憶起第一次接手管理工作時，主管把最容易管理的員工交給他，讓他從簡單的任務開始，一步步增加負責的範圍和人員。這樣的安排使 Wen 能夠輕鬆地適應主管的角色，逐漸增強自信心和管理能力。

而 Wen 認為自己身為主管的任務，是需要能夠與不同部門的人員進行有效溝通，並且要了解他們的需求和痛點。他通過一次次的 1 對 1 會談，逐漸掌握了如何與下屬進行建設性的對話，了解他們的需求，並提供有針對性的建議和支持。此外，Wen 還學會了如何給項目進行估算，包括需要多少時間、資源和成本等。

除此之外，Wen 也希望能創造一個讓員工感到安心且有意義的工作環境。對他來說，工作不應該僅僅是為了賺取薪水，而是應該讓每個人感受到自己的成長和工作的重要性。在這樣的環境中，員工不會覺得自己的生命被浪費，而是能夠在工作中找到自我價值和成就感。

Wen 十分注重團隊的組建和文化的塑造。他期待團隊成員之間能夠互相幫助，一起成長。每個成員的才能能夠互補，共同為實現公司的願景而努力。讓員工理解他們的工作如何與公司的目標和願景結合，即使是看起來無聊的任務，員工也能夠看到其背後的價值和意義。

領導方式的轉變：從僕人到教練式領導

在現代職場中，管理者的風格多種多樣，各有千秋。Wen的管理風格經歷了從僕人式領導到教練式管理的轉變。Wen 一開始採用的是僕人式領導風格，這種方式強調領導者應該服務團隊成員，滿足他們的需求，解決他們的問題。這種方式讓團隊成員感受到被重視和支持，有助於提升他們的滿意度和工作積極性。然而，僕人式領導也存在一些潛在的問題，到了管理後期，Wen 覺得自己會因為過度滿足他人的需求而忽略自己的需求，而讓自己感到非常疲憊和倦怠。

隨著時間的推移，Wen 意識到，僅僅幫助團隊成員解決問題，並不能培養團隊自行解決問題的能力。於是，他開始轉變自己的管理風格，採用教練式管理。教練式管理強調引導團隊成員發現並解決自己的問題，而不是單純地依賴領導者提供答案。Wen 在團隊成員提出問題時，會用提問的方式引導他們進行更深入的思考，並找到解決問題的方法。這種方式不僅提高了團隊成員的獨立思考能力，還培養了他們解決問題的能力。這樣的轉變讓 Wen 也能夠釋放自己的時間和精力，專注於更高層次的工作和戰略規劃。這種方式不僅提升了團隊的自主性和創造力，也讓管理者能夠更好地實現個人成長和發展。

做到管理職後呢？ Wen 的下一段職涯：領導人教練

擔任主管一段時間後，Wen 開始為公司的內部政治鬥爭和工作壓力感到疲倦，尤其是當公司的價值觀和方向與他的個人理念不再一致時，他感到越來越不快樂。促使他開始思考是否職涯有其他的選項。再加上作為移民，他經常感到需要隱藏自己的一部分，以適應美國的文化和工作環境。這種壓抑讓他感到不自在，並開始質疑自己是否真的適合這種生活方式。他開始尋求外部的幫助，並接觸到了教練這個職業。Wen 意識到藉由教練的幫助，能夠讓他更深入地了解自己，發現自己的盲點，並一步步剝開那些虛假的偽裝，找到真正的自我。

在這段自我探索的過程，讓 Wen 決定辭職，花了將近半年的時間來探索不同的職業選項。最終 Wen 選擇了成為一名領導人教練，這一選擇源於他自己的教練經歷和對幫助他人成長的熱愛。他希望能夠幫助別人更接近他們想要的自己，成為更好的領導者，並在他們的人生中發揮更大的作用。這不僅是他喜歡的工作內容，也是他在過去職涯中最享受的一部分。

Wen 深知，很多人害怕放棄現有的穩定工作，因為擔心無法成功轉型。然而，他給自己設定了一個三年的時間限制，決定全力投入教練工作。如果三年後不成功，他再回到科技業也不遲。這樣的計畫讓他覺得自己並沒有什麼可失去的，反而可以獲得更多經驗和成長。

這種心態轉變讓 Wen 充滿信心，他決定正式宣布自己為全職教練，並積極展開教練業務。通過這一決定，Wen 不僅實現了自己的夢想，還能夠在不同地方自由工作，享受與家人團聚的時光，並持續幫助更多人實現他們的目標。

成為領導人教練後，如何找到自己的客群？

初期的教練工作並非一帆風順。Wen 回憶起第一次免費的教練會談，對方在 20 分鐘後就表示不想繼續。這對 Wen 來說是一個巨大的打擊，但他選擇從中學習，並記下自己的體會，提醒自己不斷進步。Wen 體會到最大的滿足感來自於幫助別人看到他們自身的潛力，並引導他們達成目標

他的經歷也影響了其他人。Yi 姐在與 Wen 的合作過程中，透過 Wen 的幫助，他提升了自我察覺和改變的能力，即使在教練結束後，這些技能仍對他的生活和事業有著深遠的影響。這種改變他人生命的能力，使 Wen 感到教練工作極具價值和意義。

隨著教練服務逐漸穩定後，Wen 決定專注於服務移民女性和創業家。作為一名工程師和女性主管，Wen 深知這些身份在美國矽谷的科技業環境中所面臨的困境與挑戰。他也曾經歷過自我否定和不敢嘗試的階段。這段經歷讓他花費了大量時間和精力，才逐漸成長為一個能夠創造更大影響力的自己。因此，他希望能夠幫助那些和自己有相似經歷的人，讓她們不必經歷同樣的掙扎，並且可以探索自己的夢想跟相信自己的可能性！

給也想做教練服務的人的建議：

1. 找到自己的夥伴

創業初期是非常艱辛的，若能找到擁有相同目標的夥伴，可以減少創業的焦慮和孤獨感。

2. 找到自己的定位和目標

Wen 分享說成為教練的頭三到五年內，賺取大量收入的可能性不大。因此，他建議大家要非常清楚自己的定位和目標，了解自己為什麼要選擇這條路。初期的教練生涯，需要不停地將自己展現在別人面前，建立信任感和口碑。他提到，這些信任感不是通過簡單的營銷手段就能建立的，而是需要長期的付出和深厚的連結。

3. 經常分享價值內容

例如寫文章、在網絡上分享自己的觀點，或透過其他形式讓人們了解你的專業。這些努力可能不會立即看到回報，但長期來看，會逐漸累積影響力和信任。

最後，Wen 給想升遷成為主管的人的建議：

Wen 分享了自己成為主管後的一個重要體悟：無論在美國還是亞洲，單純低頭努力工作並不一定能被看到和認可。在美國的工作環境中，員工需要主動與主管溝通，表達自己的職涯期望和發展需求。這種主動溝通對於職涯發展非常重要。

因為主管在幫助員工升遷時需要花費大量的精力。不只是需要了解其他人對該員工的評價，還需要確保員工具備升遷所需的能力。因此，員工應該定期與主管討論自己的職涯目標，並尋求具體的反饋和建議，以便有針對性地提升自己。

在團隊管理上，Wen 也鼓勵大家應該主動報告自己的工作進展和需求，尤其是在團隊規模較大時，主管不可能了解每個人的具體情況。這種主動報告有助於主管更好地協調資源，並及時解決問題。Wen 稱這種態度為「絕對責任感」，員工應該對自己的職涯發展負責，主動尋求幫助，而不是被動等待機會。

如果你也想創業，或者已經在創業的路上，希望 Wen 的故事能帶給你一些啟發。想了解更多 Wen 的精彩主管經驗與創業故事，歡迎大家透過下方連結收聽完整節目內容：

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